Vingt-neuf années de finance d'entreprise : quinze ans d'audit et de conseil au sein de Deloitte, puis onze ans en comité de direction d'ETI. Fondatrice de FW Conseils, cabinet de conseil financier destiné aux PME, aux ETI et aux fonds d'investissement.
Une constante se dégage des entreprises dirigées ou accompagnées au fil du parcours — grands groupes cotés, ETI sous LBO, PME en croissance : la trésorerie constitue le sujet central, et demeure pourtant l'un des moins bien pilotés. Non par défaut de compétence, mais parce qu'il s'agit d'un sujet technique et transverse, exigeant simultanément une vision d'ensemble et une connaissance fine des leviers.
De nombreux dirigeants, en particulier les fondateurs ayant construit leur entreprise, concentrent leurs moyens sur le développement de l'activité et la croissance du chiffre d'affaires, terrain sur lequel ils disposent d'une réelle maîtrise. Confrontés à une tension de trésorerie ou à un renouvellement de financement, ils se trouvent en revanche fréquemment démunis : la trésorerie devient alors un sujet subi plutôt que piloté.
La trésorerie conditionne la croissance, le financement des projets, la transformation numérique, l'innovation et les opérations de croissance externe. Elle constitue le socle sur lequel une PME devient une ETI durable, disposant de la confiance de ses salariés, de ses partenaires financiers et de ses actionnaires.
Le passage au statut d'ETI ne constitue pas une simple étape de croissance : il marque la transformation d'une entreprise vulnérable en entreprise durable. Près d'une PME sur trois cesse son activité avant cinq ans, tandis que les ETI françaises, souvent patrimoniales et multigénérationnelles, forment le segment le plus résilient du tissu économique. Les travaux de l'INSEE identifient la solidité financière initiale comme le facteur déterminant de cette pérennité.
Sources : INSEE, Insee Première n°2070 — « Entreprises créées en 2018 : 69 % sont encore actives cinq ans après leur création », 2023. Étude KPMG pour le METI sur la longévité des ETI françaises, 2023.
Cette lecture constitue le fil conducteur de l'ensemble des missions conduites par FW Conseils, qu'il s'agisse de structurer une acquisition, de refondre un dispositif de pilotage, de conduire une clôture ou d'accompagner un fonds sur une participation. Le sujet varie ; la question de fond demeure identique : quel est l'effet de la décision considérée sur la trésorerie, et qui en conserve le contrôle. Les missions n'ont pas pour objet de produire des recommandations stratégiques, mais des outils et des méthodes maintenus dans la durée par les équipes internes.
Après quinze années d'audit et de conseil financier au sein de Deloitte, le parcours s'est poursuivi en entreprise pendant onze ans, au sein de comités de direction d'ETI — d'abord comme directrice financière, puis comme directrice générale administrative.
Trois environnements ont structuré cette expérience : un groupe industriel coté opérant à l'international, une ETI de services maritimes offshore sous LBO à dimension internationale, et une ETI française de logistique et de transport, également sous LBO. Les travaux conduits dans ces contextes — opérations de croissance externe, refinancements structurés, consolidations multi-filiales, pilotage de la transformation, relations avec les actionnaires et les établissements bancaires — constituent la matière des missions aujourd'hui proposées par FW Conseils.
La culture financière française accorde traditionnellement au compte de résultat un rôle prépondérant. La trésorerie constitue pourtant l'indicateur qui détermine, en pratique, la marge de manœuvre réelle d'une entreprise et sa capacité à tenir ses engagements.
Une situation financière complexe ne s'appréhende pas en quelques jours. Sa compréhension effective — flux, marges, engagements, organisation des équipes — suppose un temps d'analyse suffisant. C'est à cette condition que les décisions ultérieures peuvent être prises rapidement et tenues : la qualité du plan dépend directement de celle du diagnostic.
Les équipes financières des entreprises accompagnées disposent de la meilleure connaissance de leur organisation. Une intervention extérieure n'a de valeur qu'à deux conditions : s'appuyer sur les dispositifs déjà construits, et laisser un ensemble d'outils que ces équipes soient en mesure de maintenir de façon autonome.
Chaque mission signée par FW Conseils est conduite de bout en bout par un interlocuteur senior, de la réunion de lancement à la restitution en comité de direction, en passant par les travaux d'analyse et la rédaction des livrables. La continuité de l'analyse d'une étape à l'autre constitue un déterminant direct de la qualité du conseil rendu.
Ce mode d'organisation n'exclut pas le recours à des compétences complémentaires. Selon le contexte, la mission s'appuie sur un réseau de partenaires : expert-comptable, avocat d'affaires, commissaire aux comptes, spécialiste de l'automatisation financière, conseil en restructuration. Ces collaborations, annoncées dès la proposition commerciale, permettent de traiter des situations complexes — volet fiscal, contentieux, refinancement structuré — sans les délais et les coûts de structure d'un grand cabinet.
Cabinet établi à Marseille, intervention sur l'ensemble du territoire national et à l'international. Les réunions de lancement et les restitutions se tiennent en présentiel dans les locaux de l'entreprise ; le reste de la mission peut être conduit à distance, avec des points de contact réguliers.
Master 2, Programme Grande École — KEDGE Business School, Marseille, promotion 1996. Classes préparatoires aux grandes écoles de commerce — Lycée Thiers, Marseille.
Un entretien de trente minutes permet de cerner la situation et de déterminer si une intervention est pertinente.
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