Une mission de dix jours destinée à rétablir la visibilité sur la trésorerie, à chiffrer les leviers disponibles et à construire un plan d'action exécutable. Périmètre défini, trois livrables engagés.
Les équipes financières en place sont généralement compétentes, mais absorbées par le fonctionnement courant : clôtures, reporting, relations bancaires, appui aux opérations. Le recul nécessaire pour objectiver la trajectoire de trésorerie et recenser l'ensemble des leviers disponibles suppose du temps dédié et, fréquemment, une analyse conduite par un tiers extérieur au dispositif.
Le Diagnostic Flash Trésorerie répond à ce besoin : une intervention courte mais complète, conduite pendant dix jours par un intervenant senior dédié, aboutissant à des livrables opérationnels et à des décisions documentées. Il ne s'agit ni d'un audit approfondi ni d'une mission de transition, mais d'un diagnostic actionnable, susceptible d'être prolongé par un accompagnement sans que cela conditionne sa valeur.
La maîtrise de la trésorerie conditionne la liberté de décision d'une entreprise. Le diagnostic a pour objet de la rétablir.
BFR en dégradation sur les 2 dernières clôtures
Lignes court terme tendues (utilisation > 70 %)
Covenants bancaires serrés ou franchissement pressenti
Perte d'un client majeur ou choc sectoriel récent
Changement de DAF ou de direction dans les 6 derniers mois
Projet de levée, cession, LBO ou restructuration à moyen terme
Tensions chaîne d'appros ou délais clients qui s'allongent
Le sentiment diffus que la trésorerie n'est plus sous contrôle
En l'absence de l'un de ces signaux, la pertinence du diagnostic est généralement limitée. Ce point est établi dès le premier échange.
Kick-off DG et DAF (2h). Collecte des données : comptes, balance âgée, encours bancaires, covenants, plan de tréso existant. Entretiens flash avec credit manager, responsable achats, contrôle de gestion.
Construction de la prévision de trésorerie. Décomposition du BFR et comparaison sectorielle. Revue des financements en place et du service de la dette. Chiffrage des leviers.
Chiffrage et priorisation des leviers. Rédaction du rapport. Restitution orale en comité de direction. Remise des outils et transfert aux équipes internes.
En option : point d'étape à mi-parcours pour aligner les priorités avant la phase de restitution.
Le périmètre de la mission, les livrables et le calendrier sont définis avec l'entreprise et figurent dans la proposition. Ils n'évoluent pas ensuite.
Une proposition détaillée est adressée sous quarante-huit heures à l'issue d'un premier entretien de trente minutes. Cet entretien est gratuit, sans engagement, et ne donne lieu à aucun document commercial pré-établi : il a pour seul objet de cerner la situation et de confirmer la pertinence d'une intervention.
Dans les deux cas, le diagnostic se suffit à lui-même : aucun engagement n'est pris au-delà des dix jours.
La mission ne se réduit pas à dix jours d'intervention : elle produit une vision consolidée de la trésorerie et un plan dont le potentiel de libération est fréquemment sans commune mesure avec le montant engagé. Sur une entreprise présentant vingt millions d'euros de besoin en fonds de roulement, une optimisation de dix pour cent représente deux millions d'euros de trésorerie libérée. Le retour est chiffrable en trésorerie effectivement disponible dès la fin de la mission.
Une direction financière traite simultanément un grand nombre de sujets ; l'intervention en traite un seul pendant dix jours. Elle n'a pas vocation à se substituer à la direction financière mais à lui apporter une capacité d'analyse concentrée et une expertise externe sur la trésorerie. Les missions sont conduites en collaboration avec la direction financière, qui en ressort outillée.
Un accord de confidentialité est signé avant tout échange de données. Les travaux sont conduits en environnement sécurisé et aucune information n'est diffusée en dehors du périmètre de la mission. La diffusion du diagnostic est limitée aux destinataires désignés par l'entreprise, généralement la direction générale, la direction financière et les actionnaires de référence.
En amont de la tension. Un diagnostic conduit six à douze mois avant un renouvellement de financement ou une échéance de covenant contraignante ouvre des marges de manœuvre sans commune mesure avec celles d'un diagnostic engagé dans l'urgence.
Un entretien de trente minutes permet de cerner la situation, d'identifier les signaux présents et de déterminer si un diagnostic est pertinent.
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